大野耐一的教诲

教诲一即使说明了，也没人能理解，只好在现地仔细指导
这一段话摘录自大野先生在一九八八年，丰田汽车本社工厂营运五十周年的纪念文稿，前后文如下：

从昭和三十八年（一九六三年）左右开始，看板已经扩展到整个工厂了。当初并不是先有了宏大的构想而开始，我们也不知道未来会发展到什么地步。

提升生产力、抑制生产过多、然后由较少的人来生产，这些事情是无法计算清楚的。

即使说明了，也没人能理解的，只好在现地仔细指导。

我是在昭和十九年（一九四四年）的主管名册上，初见大野先生的名字，当时他是总组装课的课长。那时组装线一个月之中，有一星期以上的时间在收集零件，实际生产的时间不到两个星期，经历了让人头痛不已的月末集中生产方式。大野先生于隔年（一九四五年）调任机械工厂的主任，以此为契机，开始了迄今仍为世界各地采用的丰田生产方式。

大野先生在其后十六年间的本社工厂生涯中，虽然逐步建构出操作钓多台、多工程作业、目视管理、一个流、看板方式等各种丰田生产方式的基础要素，但这绝非一朝一夕所能完成的。就如大野先生本人的回顾所述，他先是在其权责范围内确实进行，再随着权责的扩大，将新的做法渗透出去。

到了昭和三十八年（一九六三年），大野先生就任本社工厂的厂长，因而开始对粗形材部门的铸造部、锻造部导入看板生产方式。他决定从粗形材部门到机械部、再到总组装部，以连锁的看板来连结整个工厂。从本节开头大野先生的文稿中，我们可以感受到当时大野先生“无论如何，一定要成功”的豪气。

粗形材部门的铸造部、锻造部现场，比机械工厂还要放任，现场的匠人气质也更浓。面对这样的粗形材部门，大野先生发挥了领导力，身先士卒展开排除浪费、提高附加价值、只制造良品的活动。

检视大野先生在构筑新系统时的做法，可以发现以下几点让新方法成功的秘诀：
1、经营者身先士卒的领导力。
2、绝不妥协，不怕失败。发挥坚强意志与热情，在对方能彻底理解之前绝不松懈。
3、长时间持续跟催。因为要能够稳定地维持及进行改善，需要很长的时间。

由此可见，经营者与领导者应尽量避免在短时间内更迭。丰田生产方式之所以能够有今天，最主要的原因是大野先生在制造部门一贯不变地进行着他的工作。

我行我思
本栏以“我行我思”为名，是我对大野先生教诲的体验——“行”，或心得——“思”。

我在昭和四十三年（一九六八年）配属到丰田汽车的本社工厂机械部工作。部长对我讲解了约一小时的新进员工需知之后，就告诉我：“你的工作地点是在上乡工厂，赶快去吧！”结果，我只在本社工厂待了不到一个小时，之后就一直在上乡工厂。

一到上乡工厂才知道，为了建立新的生产线，本社工厂机械部的技术员几乎都常驻在那里。第一代Mark-2的引擎工厂在大野厂长麾下，无论是自动生产线上物的流动方法、设备应有的状况、异常情报的发出方式等等，都正处于紧锣密鼓的试行阶段。

大野先生说过：“新人得站到可以看见行灯的点架台上去看”在上面的感觉。但那时我却见到其他技术员神色紧张，一副僵硬的模样。原来是大野先生快要来了。

大野先生一来，就把大家集合在可清楚看到行灯的地方，一一巡视异常亮灯之处，听取停线的检讨报告，并要求维修部门提出对策。当时Mark-2新车刚刚发表，引擎却无法依计划生产出来。

大野先生在乎每一天都到现场来，并做出各种指示，也常常一发现生产线的连结方式有问题，就要求在周末通宵进行修改。

当然，大野先生也曾经在星期一一早复检改善状况，结果说“之前的方法比较好喔！”于是周末又再把它改了回来。

大野先生认为，当时新设自动生产线之物的流动方式，将会是未来的若想模式，所以对我们的工作非常关心，并且一定会到现场来亲眼确认；不满意的话，会一直修改到满意为止。从那时起，我们才逐渐了解到，大野先生是抱持着拼命的心情来到现场。

至此我们深刻体会到，所谓的“试行错误”就是这样啊！

我曾问过上司：“这里就维持现状吧，下个车型再改变可以吗？”主管则会回答：“不好的东西若放任不管，马上会被模仿、学坏，因此现在就要改变。”然后又加一句：“看到异常不可当作没事般走过支，要知道每日在现场工作的人正遭遇困难与辛劳，当然不可以放任不管。”

听到这样的说法，我为能到这么好的环境工作而高兴。

我认为大野先生的认真态度也影响了部属，因此才会有这样的回答。

虽然昭和三十八年（一九六三年）时，我尚未进入公司，但我可以想像铸造部、锻造部在导入大野方式的时候，一定也和我刚进入公司的情形一样，每天到现场，和管理者一起拼命想办法，逐渐建构起新的生产系统。