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精益生产的哲学

时间:2016-04-05 09:35来源:华昊企管 作者:admin 点击:

今天我在一间快餐店吃午饭的时候,几个青年人的闲谈吸引了我的注意。他们的话题从买汽车到买家电,结论是首先进口其次国产。对于他们的观点,我倒不十分认同。尽管我家里的精品国货微波炉,六年已然是更新到了第三个。可是公司年初购置的进口汽车,虽是大毛病没有,小毛病却也不断。可见现在的进口产品质量也是大不如前。当然,在国外消费者的心目中,“中国制造”依旧还是质次价廉的代名词。因此如何提高制造企业的产品质量,如何打造制造企业的全球竞争力,这些便成了管理者与学术界长期思考的话题,不过目前来看“精益生产”应是解决问题的最好方法。

精益生产最早起源于日本丰田公司,后来美国研究了它的各种模式,在此基础上提出了新的战略—敏捷制造。不论精益生产还是敏捷制造,其目的都是在于提升企业效率,改善生产质量。虽然近年来中国的制造型企业也多在引用精益生产的理念,但是能够真正取得成效的却只有区区的少数。至于失败的原因,分析者也多不同。有的专家认为,企业的生产制造的环节,没有贯通到产品设计,供应商管理。销售流程,并使之形成一种企业文化。也有的专家认为,企业工人的流动率过高,无法维持一个稳定的团队。还有的专家解释,中国的企业与日本不同,我们缺少人性化的管理。丰田的每一个员工都把企业看做自己的家庭,他们是家庭的一员,因此为企业工作就是为自己创造价值。或许这种分析更能让人接受,不过原因是否就真正如此呢?

2009年8月,美国发生丰田品牌雷克萨斯突然加速导致四人死亡事故。在美国的压力下,时隔两个月丰田才做出判断,认为事故原因是“没有使用纯正的脚垫”。直到11月底,丰田才决定对凯美瑞、普锐斯等八种车型共446万辆汽车进行自主修理,媒体称之为“脚垫门”事件。而且2009年7月,日本国内千叶县也发生普锐斯追尾事件,今年1月丰田公司才对abs防抱死制动系统进行修理,而在此之前美国关于普锐斯刹车失灵的投诉已超过100件,日本国内13件。以后的危机逐步升级,直至最终难以收拾。这便是今年闹得沸沸扬扬的丰田危机。

案例分析:精益生产确是一种优秀的管理思想,它源自于丰田多年实践经验的总结。丰田公司也因此跃居世界制造业的榜首,成为了全球企业竞相效仿和学习的楷模。就是这样优秀的企业,这样优秀的管理制度,居然也会出现质量危机,这着实令许多人大感诧异。于是乎各种声音也就纷至沓来,有的说是丰田自身危机公关存在失误,更有的说是美国人用心险恶暗藏阴谋。其实,在我看来,这些不过都是表象,事情本质并非如此。

美国学者沃麦克《改变世界的机器》一书中归纳了精益生产的主要特征:对外以用户为上帝,对内以人为中心,在组织机构上以精简为手段,在工作方法上采用team work和“并行设计”,在供货方式上采用“jit”方式,在最终目标方面为零缺陷。可以说这些特征的分析,为我们提供了问题的答案。我们通过丰田应对危机的反应,以及丰田章男对待公众的态度,不难看出丰田之所以会出现产品质量的缺陷,是他们违背了对外以用户为上帝的原则。因为对外不能以用户为上帝,所以即便他的管理再过人性化,组织机构上再过精简,供货方式再过just in time, 其最终的结果也不可能是零缺陷。可见精益生产是一套独特的管理体系,它的本质在于为用户创造价值。

其实对于企业的管理者来说,经营的目的是为了实现股东价值,因此,“利益最大化,成本最小化”就成为了无数公司为之努力的准则。在这样的企业里,客户价值和公司利益永远都是矛盾。给予客户的价值越多,公司的利益就越少,所以有的经营者可以不惜损害客户价值,这种表现行为就是急功近利的短视;而有的经营者处于长远发展的考虑,不得不在客户价值与公司利益的博弈中寻找新的平衡,丰田公司就是这种博弈的典范结果。而当新一代领导者接管公司,思想上不再遵循前人的理念,这种平衡也就很容易打破,此时更可怕的就是那些管理上的极度人性化,因为首先发现问题的肯定是一线的工人,而当这些工人发现问题后,就会出于公司利益的考虑,而将大事化小或隐瞒上报,所以这样的产品也就不再是零缺陷。当这些缺陷导致重大事故出现,基于人性化氛围的公司员工们,对内则会团结一致对外则会攻守同盟。这也正是丰田对待危机反应迟缓的原因的根本所在。

那么这是否就是说人性化的管理不可取呢?“在组织机构上以精简为手段,在工作方法上采用team work和“并行设计”,在供货方式上采用“jit”方式”,这些都可以通过严格的制度来完善,然而如果缺少人性化的管理,这种制度就会变成高压与强制的手段,而工人就成了被迫从事机械劳动的机器。例如富士康的精益生产虽然看似成功,但却被人冠以血汗工厂的恶名,实际上由于管理不能人性化,企业就会支出许多额外成本,这和精益的宗旨相违背,因此没有人性化的管理,不是真正意义的精益生产。

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