引用杰克·韦尔奇（Jack Welch，通用电气前CEO和董事长）的话，“人们经常会问，‘变革结束了吧，我们现在可以停止了吗？’你必须告诉他们，‘不，变革才刚刚开始！’”
1.3 精益演化
对于很多人来说，精益开始于“工具”。通常，它们甚至还不是一整套工具，而是完全相互独立的：这里是5S，那里是快速换型（SMED），到处是看板。这在一开始也不是坏事。然后精益又以原则的形式出现，通常是沃麦克和琼斯的5个原则，或者是自助、尊敬，对员工、顾客以及社会的责任等原则。这是一个很大的进步，如果系统地实施进步就会更大。但是现在人们已经开始意识到真正的精益是“行为驱动”——每个人每天不需要被告知而自然要做出的行为。但是，如何到达这一完美状态呢？它取决于对工具和规则运用方面的持续反馈。行为是通过规则建立的，比如当问题出现时拉下安灯绳，而且一直这样，一直遵守此规则，一直支持此规则，而不仅仅是“口头功夫”。通过一直使用诸如PDCA循环、标准会议流程、本因问题解决法、可视化管理等工具来暴露问题。要一直如此，没有选择的余地。假以时日和坚持，正确的“世界观”就会确立，也就是说，我们的行为将变成自然的习惯。最重要的行为就是，在各个层级的领导都要是老师，以持续强化对原则和工具的正确使用。不要依赖于一次为期10天的精益课程，或者书籍，或者互联网等就想让员工学会原则和工具，而要通过自身垂范和日常的辅导。
对于有些人而言，“精益”一词隐含吝啬、削减和裁员的含义，一般来说都和人员有关。但是，另一方面，精益意味着成长和机会。例如，丰田在成长而不是萎缩。它们在成长因为它们将精益带来的巨大收益重新投资。赢利最好是由成长获得，而不是靠缩减规模来维持。
这导向另一个重要的概念：精益企业。沃麦克和琼斯已经试图强调精益事关企业全局而非仅仅制造部门。如果在你已经开始的精益之旅中没有包括设计、市场、会计、人力资源、分销和现场服务等职能，你要么赶快把它们包括进来，要么就要冒着不成功的风险。在提高了灵活性、提升了产能、强化了质量、缩短了提前时间等以后组织应该做什么这个问题上，这些职能部门扮演着生死攸关的角色。如果他们的回答仅仅是“降低成本”，管理层就没有抓住重点。精益企业也需要适当的人员管理政策、绩效指标、会计原则——没有它们精益不会成功。
戴维·科克伦（David Cochrane）做了绝佳的概括：精益不是组织应该做什么，精益是组织通过有效的系统性的设计和实施而应该成为什么。
精益的简单定义是“以少做多”。这当然和生产率（产出/投入）的定义相一致，不过也可以更宽泛地解释为，用较少的资源（材料、能源、污染）做得更好，以获得终极的可持续发展。
这将我们导向罗伯特·霍尔的观点，他认为精益最终就是“压缩”——缩短提前时间，减少空间、能源、材料、紧张和过载、次品、污染、换型时间、加工时间和工作时间（空出更多的时间用于休闲）。在压缩的时候也不能“顾此失彼”，我们需要在所有方面都要同时压缩。好消息是，通过良好的设计，所有这些都是可以实现的，而且能保证赢利。
所以，精益不应该仅仅是减少浪费，甚至也不是预防浪费。这些观点都相当消极。真正的精益应该是面向未来，强调价值和成长。这才是应该抱有的正确观点。
南非丰田退休的制造总监乔治·戴维森（George Davidson）说，丰田生产方式的基本原则是“客户第一”。乔治在1982年第一次说了这样的话，2007年渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）在会晤《哈佛商业评论》的记者时说了完全相同的话。这就是一致性。那么，你是如何做到的呢？“通过培养善于思考的员工，”他说。那么，你又是如何做的呢？“通过设立人性化的工作场所和组织。”注意戴维森没有提到的那些。消除浪费不是根本目的，提升客户的利益才是消除浪费的初衷。因此丰田在需要增加库存的时候没有反对，事实上它们近来正是这么做的，为缩短顾客的等待时间而增加了库存量。它也不是5S——5S仅仅是保证一致性和质量的工具。它也不是SMED——SMED仅仅是改善对用户的反应速度和服务的方法。TPS由基本原则发展而来，把客户置于中心。实际上，非精益系统正好反其道而行之。例如，通过“经济订货量”“大批量生产”、长生产周期、减少产品品种、“推送”系统、仅仅是因为成本原因而将工厂搬到低成本国家——所有这些都是基于生产厂家的考虑而设计的，而不是基于客户！
在戴维森和其他人之后，一些人已经开始认为，TPS代表“善于思考的员工的系统”而不是“丰田生产方式”。确实如此。
理解精益的一种方式是把它看成消除越来越不合适的“规模经济”而采用“时间经济”的方法，这已经得到了证明。用大野耐一先生的方法给精益做个总结：
（1）在思想上强行把自己置身于紧张的生产现场。
（2）努力思考；系统地观察实际情况。
（3）产生想法；找出并实施简单的、创新的、低成本的解决方案。
（4）在完成改善中获得个人的喜悦。
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