丰田汽车公司的及时化生产(JIT)是5S加上流程作业、均衡化和标准化一个一个堆积起来的。而5s是精益生产系统的基础工作，是起点，也是持续改善和可视化管理的基础。所以，建立精益生产系统的首要工作是把5S做好，这样才能确保后续导人的流动生产和看板拉动顺利展开。

现场5S管理和目视管理是推行精益生产的基础，是改善现场最直接而巨是最有效的方法。目的都是建立整洁高效的环境和高素质的职工队伍，使企业降低管理成本，提高管理效率。

所谓现场5S管理是一种起源于日本的现场管理方法。195S年，日本的5s宣传口号为“安全始于整理，终于整顿”。当时只有推行前两个S，其目的仅是为了确保作业空间和安全。后来因为生产和品质控制的需要，逐步提出了另外3个“S”，也就是清扫、清洁和素养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展。到了1986年，日本关于5s的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，由此掀起了5S的热潮。

5S就是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shiketsu)五个项目，因为日语的拼音均以S开头，简称5S。5S是改善的基础，它的目的如下。

.创造一个明朗舒适的工作环境，提高现场的工作效率

.实现目视管理

.定物、定位和定量使流程合理化，提高现场的安全性

人造环境，环境育人，养成职工良好的行为习惯改善企业精神面貌，形成良好企业文化，提高企业形象每一个S的定义和做法如下。

1.整理(日语发音是Seiri，英语是Solt)

(l)定义

将工作场所中的所有物品区分为必要与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除。

(2)实施步骤

.确定物品是否是必要的

.确定每件物品的使用频率—优先权清单

.给不必要的物品贴上或挂上红牌，并暂时存放在指定的地点

.给挂红牌的物品分类，清除那些确实已经无用的物品

.如果这些工作很费时，制定一个行动计划

(3)附注

.每一个公司的情况不同，使用频率和处理方式也不同

.挂红牌的对象不是人，而是“物”，包括在制品、成品、原物料、设备、模具、桌持、货架、推车等

.红牌作战是看得见的整理，时间不宜施得太久

.每年最好有两次全会司的“红牌子作战”

.在5S中，整理和整顿是最重要的，它们是改善基础中的基础

2.整顿(日语发音是Seiton，英语是Set in Order)

(l)定义

必要的物品分门别类，合理定位;物品依规定的位置放置，摆放整齐，明确数量，有效标志；也就是定物、定位、定量和定容。

(l)实施步骤

.彻底进行整理后，进行大扫除

.现场设施的有效配置和布局的合理化使物流顺畅

.根据使用频率确定最适当的放置位置，定物、定位、定量和定容

.放置方法宜采用开放式，位置画上规定的区域线和贴上明确的标签(用彩色标签，使现场更加色彩鲜艳，多彩多姿)，实现目视管理

3.清扫(日语发音是seiso，英语是Soep or Shine)

(l)定义

清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生;保持工作场所干净亮丽，创建清洁的现场。

(2)实施步骤

.清扫每一个地方和角落，检查“整理”和“整顿”是否彻底进行

.发现和鉴定污染源(灰尘、油渍、冷却液、泄漏等)

.分析产生污染源的原因

.制订计划并安排任务消除污染源

4.清洁(日语发音是Seiketsu，英语是Slandardrize)

(1)定义

将上面的3个“S”实施制度化、规范化，并贯彻执行，保持整理、整顿和清扫的效果，提供给员工清爽舒适的现场环境。

(2)实施步骤

.制定生产现场维护的5S责任表，并张贴在现场

.制定并张贴维护指南

.建立审查程序

.定期公布并张贴审查结果

5.素养(日语发音是Shitsuke，英语是Sustain)

定义:人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。

根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来5s的基础上增加了安全(Safety)，形成了“6S”，如美国联合技术公司的普惠公司;有的企业再增加了节约(save)，形成了“7S”;也有的企业加上服务(Service)，形成了“8S”，有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离其宗，都是从“ 5S”里衍生出来的。

5S是建立精益生产的基础。但是，一般企业的主管面对重要客户来访或参观工厂，要求工厂做好5S，也只是检查物品是否摆放整齐，现场是否打扫十净，忽略了5S延伸至精益生产的真谛。在此，建议如下。

(l)在整理中，清除不必要的物品时，首先需要了解整理的精益真义是消除身边的浪费;而整顿是从流程合理化展开，合理定位，有效标识，创建易于维持的现场。企业主管视察工厂时，与其检查是否打扫干净，不如检查物品是否定位、定量和定容，因为“三定”做好了，基本上整理整顿也就到位了。同时，“三定”也是我们建立看板拉动时，员工必须遵守的规定。

(2)导人精益生产初期，不要好高鹜远、一步到位地想做好5S。先规划做好3S，第4个“S”的标准制度和第5个“S”的员工素养自然就形成了。

(3)第5个“S”的素养是很难用言语解释清楚的，我认为无需坚持用“素养”一词。尤其是在国内的环境，客户通常都要求参观工厂以决定供应商是否有能力保证品质和交期，所以，用为客户而存在的概念来布局工厂和整理工厂，将工厂发展成“展示中心”也是一个很好的策略。