整合性创新管理的目的，在于提升企业的创新能力。所谓创新能力，係指企业透过新知或对市场的了解，而激发出新的创意，并成功地将新创意转换成新产品的能力(AWK, 1999)。

德国傅劳恩霍夫(Fraunhof, FhG)生产技术研究所(IPT)根据瑞士圣加伦大学(St.Gallen) 的「整合性经营管理模式」(SGMK)发展出「阿亨创新管理模式」(AachenInnovation Management-model， AIM)。主体是一套「W模式」的「创新蓝图方法论」，此模式对创新管理的重要性建起相关性，以便发现整合时的疏漏，并找出适合企业本身的管理要项。   创新管理3大任务   从企业经营理念发展出来的纵向和横向的观点，将AIM的整合性和全面性联结起来，目的是持续不断地激发创新能力。根据关键性要素，企业可以在重要的行动领域内及其细部化部分加以调整。此一模式进一步呈现以企业发展为依归的「理想目标状态」，再从企业的理想状态和现有状态间的差距，引导出策略上需要做的行动和方向设定。经营理念是指引企业整体运作方向的北极星，涵盖所有影响企业领导阶层的思维和行为的基本态度、信念和价值观（Ulrich u.Fluri, 1992）。 从纵向而言，AIM的管理结构分为：规範、策略和作业3个层面，规範管理和策略管理形成观念架构，从中引出领导阶层因地制宜的决策行为。管理结构除了横面观察外，还可以纵向分析。   从横切面来看，每个管理层面都可以再区分成结构、活动和态度三大区块，这三大区块与规範、策略和作业三大管理层面交错运作，可以凸显创新管理的观念与实际执行的作业绩效间，以及在协调转换与整合时，可能产生的问题，三大区块的内容如能具体落实，则可减低管理层面的投入（Bleicher,1999）。企业必须有意识地营造出成功的条件，才能在竞争中创造出长期维持在水準以上的成功（参考Puempin, 1986）。创新管理的3大任务：结构上的任务是创新组织，活动上的任务是创新规划，态度上的任务是创新领导。   创新规划   创新规划为未来的创新指引出策略性方向。创新规划有4个层面：时间导向、能力导向、输出导向及规划系统。每个层面皆可以二次元座标表示，在座标轴极端化时，就代表某种典型的类型。 时间导向的创新规划是将计画活动分为目前或未来。时间导向从「时效性」和「资讯特性」两个构面来分析创新规划。时效性分为短期与长期，而提供策略规划参考的资讯特性，则分成轮廓分明／鉅细遗、轮廓模糊／概略资讯两种。所的资讯特性，係指企业本身对企业部与外部的知识， 如： 技术、产、销售额及市场态势等。规划时程短，所採用的资讯明确精準者，属于前导向的创新规划；反之，规划时为长期，参考的资讯较概略者，则于未来导向的创新规划。   企业的能力导向对创新规划也有影响。企业的能力从技术及场面来加以评估。当企业取得到目为止尚未引进的技术知识和能力时，表示该企业已建立起自己的技术力。   如果这项技术正处于产品生命週期初期的话，那幺此技术在市场上即创造长期的竞争优势。若要攻佔尚被开发的新市场，就与产业、客户竞争对手等的知识息息相关，同时要考量市场能力的建立。与能耐建立相反的是综效利用。所综效利用，係指运用熟悉的技术经既有的市场。企业透过成本降低或质提升等手法， 有可能创造高绩。外，採用综效利用的策略，有助于市场优势的建立与扩张，也可以对竞争对手製造较高的市场进入门槛。输出导向的创新规划，在从供应商关係及客户关係两个构面，研拟企业的发展方向。   供应商关係指企业与供应商之间的合作方式和往来密度；则是指在产品发展过程中，企业与客户间的合作互动。强调外部合作的创新规划，在产品发展初期，企业就会寻找领导型客户（Lead-User） 试探市场需求，并与相关的供应厂商，就该产品的未来发展，建立合作基础。至于自自足的创新规划，是指与供应商的作只侷限于工作外包，在产品上市做问卷调查时，才会与顾客发生关。这种导向与领导型客户相反的是，产品只针对一般性的顾客（主流客）。创新规划第四个层面是规划系统，重点是发展计画任务的合性和发展过程中所需的弹性。试探法，也就是规则不多但可解决题的规划系统，可以解决发展规划所遇到的複杂问题，及保有发展过中所要求的弹性。试探法的规划模式在寻求系统性的决方案上尤其有用，特别是在中、期创新规划中出现的最典型问题。   于演算法，由于多採用图表公式，适合複杂性较低、流程弹性不高的务规划。以整体性的创新管理角度来看，创规划中各层面的策略必须互相调。要达到这一步，需从整体角度来观创新规划4个层面中个别的特点。   创新规划中最特别的是有两种相对模式：稳健模式VS.变动模式。稳健模式是：目前导向、以综效利用策略发展企业能力、与客户及供应商的关係是自给自足、以演算的方法进行策略规划。採用这种模式的企业，其创新活动属于逐步改进型。若企业在过去的时间推出各种新产品，而失去了宏观，对每一个单项产品关注不足（Voegele, 1999）。在这种情况下，便需採取稳健模式的策略进行创新规划。创新规划的主要任务在于对既有的市场地位，尽可能地加以利用与扩大。   在运用既有能力方面，重点在于创意量，的在维护产品，法透过不同的管方式，降低内部複杂性，同时加竞争对手进入该场的难度。这幺来，规划的活动目前的趋势将建起密切的关係，而能提高效益，到最大的获利。健模式的特性，在追求创新并致于持续改进。   与稳健模式相反，变动模式的特点是，规划时程着重在未来导向、倾向以新产品技术的开发来建构企业能力、在产品发展初期，便积极寻求与供应商及客户建立紧密的外部合作关係、试探法规划系统等。採取这种策略模式的企业，多属于激进创新型。   如果能充分刺激产品技术升级的潜力，代表技术迈入前瞻性产品的新世代，或因此开发出新的市场。在这种情况下，以变动模式为导向的创新规划是较有意义的。透过与客户或外部研发机构的合作，有利于变动模式开发出有成功希望、有利用价值的潜能，若再与设定的目标结合，则能发展出非常激进的创新。而所必备的规划系统，是以解决问题为依归， 以及有弹性的进程。   如果企业採取以多样性为特色的双策略， 要在新市场建立新能力， 则基于高风险考量， 至少应具有优于常态的财务潜能（Eversheim u.Schuh, 1996）。最后是与上述两个截然不同的模式： 激进创新型和逐步改进型，为创新规划的两个极端。在整体进程的意义下，企业最基本的目的在于，创新规划中的个别策略需互相协调，亦即在整体图中，集中在同心圆内创造出相容性。   企业内的运用   在运用上述模型时，企业必须在4大创新规划类型中找出本身的定位，而这需要企业对其目前所採取的创新规划做适合当前情况的分析。企业可以针对这4个层面（时间导向、能力导向、规划系统以及输出导向）的单一策略做个别的观察，并对照极端类型将自己归类；创新规划现状可能出现不规则圆形，因为每一个受分析的层面与座标轴的间距离不同。根据图七所示，该企业在时间导向、能力导向及输出导向均倾向于变动模式的创新规划策略，唯一例外的是在规划系统部分，因为採用演算方法，而趋于稳健模式，因而导致创新规划这个层面与其他层面现有的形状不协调，显示出变形的圆圈。从追求整体与协调的创新规划而言，这种变形与突兀是没有意义的。 如果每一个层面的个别策略彼此协调，则会形成以座标为中心的同心圆，该同心圆的半径代表稳健模式或变动模式的整体策略。   为了有效又长期地进行整体性策略，必须从现状图型中确定同心圆状的理想图型。从两圆相重叠后所产生的落差，能直接推论出个别策略的必要作为及其目标方向。由于激进创新型与逐步改进型，这两种创新规划策略最基本的差异，在于企业所欲达成的目标是急遽完成的创新，还是渐进式的创新。   因此，不该将这两种策略视为一成不变的线型目标。这里应该是它们涵盖的範围，在时间的考量下，从这两种极端策略间，找出适合的策略目标与发展方案。当创新目标达到理想图型时，必须设法维持此项成果，然后再根据企业当时的创新能耐与执行能力，检视并更新下一个发展目目标。   创新规划以上述方式，激荡出未来创新的方向；创新规划以企业目前的创新能力为基础，更新企业的政策，并付诸活动。最后的阶段就是将研发产品和革新製程的系统性发展，在创新专案中实现。   创新组织 创新管理在结构和策略上的优势为创新组织，为创新规划和创新指导设立範畴（参考Bleicher, 1999）；创新组织的目的是建立组织系统，使企业创新能发挥得淋漓尽致。从这个目的来看，任务定位、资讯交换、编列预算、资源运用这4项要素，便形成了创新组织的4个层面。   从任务定位的角度观之，可分成两种：集中式结构和分散式结构。若创新任务以人为依归，其组织结构是中央领导的，则属集中式结构。所有的优势与能力集中于一个单位，有利于激进创新型发展（Boutellier etal., 1999）。若纯粹是配合中央组织的事务性工作，则属于分散式结构。 资讯交换的方式有激进型及保守型两种特性。激进型的资讯交换，组织内部的沟通是开放式的，以多元的方式与外界互动，例如：经常出现在公众场合，即是激进型的资讯交流。保守型的资讯交换，则不论是内部或外部资讯，都是透过单向或封闭的方式进行。   编列预算有计画式和机动式两种。所谓计画式的预算编列，係指组织的创新活动，是根据固定的年度预算来加以规划；而机动式的预算编列，是依据需要来规划年度预算。组织的资源运用包含：人及时间，完全对整个创新计画加以整编，或在个别创新专案中分别运用。   综观来看，创新组织和创新规划的各项分析构面，相去不远，稳健模式的特色就是分散式任务定位、保守型资讯交换、机动式预算编列以及整编式的资源运用；而变动模式的特性，是集中式任务定位、激进型资讯交换、计画式预算编列以及分别式的资源运用。   创新领导 创新领导的目的，在促使员工支持企业创新能力。因此，必须注意下列议题：员工激励、决策模式、能力评价、及沟通态度。就员工激励这个议题来说，以专业及一般员工为目的。对于一般员工，除了专业训练外，还要加强领导和协调能力。决策模式取决于决策者，决策者之选出是阶级权威式的，而决策者的商讨方式是不重视商议内容的；反之则为集体决策模式。   能力评价是结果取向和发展取向。结果取向的能力评价，是以狭隘的评价範围和绝对性的评价来进行；反之，以发展取向的能力评价，则是採取广泛的评价範围，及相对性的评价。   在态度沟通方面，可分为接纳式和界限式两种。接纳式的沟通是全面的、阐述内容的沟通态度，而界限式的沟通，是在事后做出针对任务指示的沟通态度。创新领导层面与创新规划相似，创新领导也可分为两种主要的类型，即稳健模式和变动模式。稳健模式的创新领导，其特色在于专业的员工激励、由上而下的决策模式、结果取向的能力评价以及界限式的沟通态度。反之，集体决策、发展取向的能力评价和接纳式的沟通态度，则于变动模式。后者的创新领导可激励出创新态度，表现出来的是对例行的过程不断提出质疑，进而检验结果的效益。   创新领导是一种强而有力的工具。对每一位成员的要求较高，必须长期执行，除非在得到所有参与者的接受之下，才能改变现状。   创新组合 创新组合的基础，是从企业内外部的角度来评价创新专案或产品的创新程度。创新组合的座标表现这两种观察角度，在企业内部的观点中，就现有产品及其他创新专案之关係，可区分为综效运用及能耐建立。在创新专案中，满足资源的综效运用及能耐建立的标準是不同的。   以高度学习效应为目标的创新专案，也是能耐建立的专案，综效运用的比例较低；以既有知识为基础，加以综合运用来开发新产品者，也就是综效利用其他专案为基础者，较无法有能耐建立的功能。在决定创新专案时，应看情况来求取两者间的平衡，因为企业的成功与否，须建立在综效运用，及能耐建立的学习过程之上。   就外部观点来看，企业的创新专案可分为新创型及改善型两种，不论哪一种，都是企业追求成功不可或缺的要素。新创型的创新专案，会经常有技术失败、市场失败的风险；市场失败可透过技术改善、低风险研发来解决。不过，运用新技术开发新产品是势在必行的，因为现有技术发展到一定年限会失去吸引力，只能进行一些皮毛、利润也有限的改进。   要是将创新专案内部与外部观点连接起来话，可产生4种不同类型的专案，或是从衍生出产品，分别是：基本型、明星型、师型、高风险型4类。从企业观点来看。   1. 基本型的创新专案是指运用组织既有的识，从事改善型的技术创新，这种类型的新风险较低，因为企业已经根据经验评估技术的可行性及市场潜力，例如汽车业将有车系做改款升级，就是一种基本型的创专案。   2. 明星型的创新专案，虽然也是透过企业部的综效利用，但对外（市场上）却是新创型的产品。透过外在的美誉，明星型的创新专案是企业成功关键，然而，所产生的内部学习效益较低。当企业利用其既有核心能力开发新产品，并在新市场取得技术领导地位时，该产品即可视为明星型产品（例如：汽车工业将既有技术运用到单车工业。）   3. 教师型创新专案是一种学习型方案；企业内部利用这些方案建立能力，在外部被评定为改善。企业透过这些方案发展具有高度前景的新市场和新技术。例如，如果有零组件厂商想要扩展为系统厂商，可以透过教师型专案的刺激，并设立目标，将新产品技术的KnowHow注入企业中。   4. 高风险型的创新专案，结合了教师型与明星型专案的风险潜能，对内是建立企业能力，对外被视为新创。高风险型的创新专案，其目的在以新技术刺激新市场。成功之后，也会证明高风险型创新专案的所费不赀。然因为风险太高，这类专案大都是个别推动。   企业想要成功，必须「稳健地综合」这4种方案。高风险方案能带来高获利的激进创新(Gassmann et al., 2001)，确保企业长期的成功；而基本型可以创造必要的短期现金流量，平衡高风险方案的高冒险；企业可以根据个别情况，选择施行哪种类型的专案。   创新蓝图法9大法则   创新蓝图法（Innovation RoadMapMethod，简称IRM）为创新管理的执行提供一系列的辅助工具，协助企业有系统地进行产品创新的规划，IRM法本身并不是目的，而是用来找出成功的解决方案。新蓝图法的基本法则如下：   1. 以明确目标为导向   以目标为导向所採取的行动，可以确保企业目标和决策者的目标受到大家的认同和追随。只有在创新目标、创新策略与企业策略达成共识，亦即受到大家的认知、定义和沟通，且在策略面和作业面的规划之间产生「合适性」时，企业才能找到适当的解答，也就是找到适合企业体本身的产品创意(Saad, 1991)。   2. 创意品质胜于创意数量   创新研究和专案经验证实，成功的产品创新经常出自于个别和积极员工的突发奇想。虽然每个企业里经常会出现无数个偶然产生的产品创意(Albers, 1991)，但是其中可行的创意却微乎其微(Droege, 1999)。因此，创新规划的方法必须具备系统化激发高创意品质的功能。   3. 为未来设计   前瞻性的科技才能满足未来和潜在客户的需求，企业才能营造独一无二的地位。如果企业要维持、扩展企业成就，持续又精确地满足客户需求，其基本条件是必须具备以下能力：察觉市场新趋势，甚至自己发动新趋势，并且组合最有竞争力、最有创意与研发的企业供需链，生产出符合该趋势的产品(Warnecke, 1997)。因此，一个具策略性的产品创新规划的先决条件，必须能发掘潜在与未来顾客及市场需求(Kleinschmidt etal.,1996) 从而激发出创新潜能。   然而，这些条件是无法靠客户问卷或其他传统的市场调查方法来掌握，所以，必须导入能发掘创新潜能的方法，如此，才能将潜能转为成功的产品创新。   4. 利用现有优势   当好的创意能被正确地转换为行动时，创意才会开花结果。创意要能成功的条件是，企业能够运用本身的优点，将创意付诸行动。因此，在选择产品创意时，企业除了评估市场潜力外，还要考虑产品创意的「企业契合性」。   5. 设立透明与标準化程序   要掌握複杂问题，必须一方面以系统及简化的方式思索及分析问题；另一方面，在进行细节工作的同时还能保持整体观。运用理性化潜能，有助于工作效率的提高，尤其是资讯、实体、程式儘可能只研发一次，做好备用并全面标準化（参考Schmidt, 1996）。   6. 客观、逻辑地选取创意   事情越简单，越容易想像，也就是说，某个选项的资讯越充足，相对的该选项被评价为正面的可能性越高(Tversky, 1986)。在实务中，相较于名不见经传的新科技而言，广为人知而现成的科技常享有较高的评价(Lenk,1994)。结果是，表面上资讯充足的新方法获得青睐的机会较高，一般人不会因为新方法可能比较适合，而去收集相关资讯(Dyckhoff, 1998; Eisenfuehr, 1999)。因此，想要选出客观的创意，最重要的是，评价的方法不该只侷限于自身产品或企业的历史，以及是否适合企业本身或已知的技术，而应广纳其他（功能性相当）的可能性(Pfeiffer,1995)。   企业在进行评估时，还必须顾及到模糊但优质的资讯，因为如果决策者坚持运用鉅细靡遗和多量的资讯，虽然比较容易估算出实行的风险，但要获得这类资讯，必须等待结果，例如：等到新的竞争产品问世，然而在产品发展当中，此举往往会造成研发产品的时间不够充裕，导致企业经常会选择沿用多年的解答方法，而未对其潜在的差异性加以评估(Brandenburg, 2002)。   7. 处理不确定性   在产品创新流程的前几个阶段，谈到了很多结合许多不确定性的未来发展，例如：假设解决方式的技术可行性、环境及市场演变等。在不确定性和时间性两相冲突的情况下，就必须运用适合该特定情况的方法来处理(Staudt, 1996)。   8. 市场与技术演变同步   在技术密集的市场上，越早占有技术优势是成功的基本要素。为了让新的技术能占有领先地位，必须以适当的资源来发展这项技术，及推动这项技术。其目的是希望未来能够在市场真正需要此项技术的那个时间点，适时满足市场要求。发展过晚的技术解决方案，最明显的缺点是无法即时满足市场要求，但过早发展的技术解决方案，则可能为企业带来财务拮据和人力不足的困扰。因此，最重要的是运用方法，「适时」準备好必要的技术，使市场发展和技术发展同步进行。   9. 开放态度与创意激励   原则上，对于每个规划标的物、规划流程以及技术产品创新付诸行动时的方法运用，都是独一无二的。没有所谓的「放诸四海皆準的方法」，只有成功产品创新的「经典模式」(AWK, 1999; Schultz-Wild, 1997; Zahn,1992; Sabish, 1991)。因此，企业应该运用一种涵盖所有要求的普遍性方法。然而，这种方法应该被建构成一种模型，模型的各个阶段可以分开运用，即使是新手也能从不同的步骤开始运用。尤其是在寻找创意阶段时，自由发挥空间是非常重要的，因为单靠纯逻辑行为，是无法发展创意的（Schmitz1996）。   W模式7大规划步骤   建立在创新蓝图法的基础上的W模式共分为7大阶段，各个阶段凸显了规划单元间在逻辑上的分界。每个阶段需进行特定的规划活动。由于市场、技术及企业发展规模与效应并非静止不动的，因此阶段1、2和7可週期性地重複；而阶段3、4、5及6，则属企业产品规划过程内的持续性活动(Brandenburg, 2002)。由于各阶段的施行步骤并非依照顺序排列的，彼此间也没有明确的分野(Thom, 1980)；不同的阶段彼此相互交错，并非个别独立，可以单独或同时进行。基于这项原则，在此特别强调，本书介绍的仅为广泛通用的粗略基本模式，企业必须依据本身特性进行修改或进行内容细化。W模式的规划阶段区分如下（ 参考Brandenburg, 2002）：   阶段一：目标设定   在「目标设定」阶段，必须从企业最高策略引导出策略方针和创新目标。除了企业潜能外，也必须确定企业在策略上要以创新来塑造的领域，这与下一阶段的产品创新规划有关。规划初期阶段所输入的资讯，是与企业相关的内外部资料，而输出的资讯则是：创新目标、创新策略、企业潜能以及选定的企业创新领域。   阶段二：未来分析   「未来分析」的目的，在为企业发掘创新潜能及拟定创新任务。首先必须分析的是一般趋势，及选出企业所要创新之领域内的趋势，并且针对它们在创新领域以及在未来预测中的企业影响力，进行调查。以此为基础，并顾及企业潜能的前提下，导出与未来市场和技术发展步调一致的创新潜力。因此，在未来分析所得到的资讯，是与企业有关的创新潜能和创新任务。   阶段三：寻找创意   在「寻找创意」这个阶段，产品创意是建立在创新潜力上；首先，在创意分歧的阶段里，先构思第一类的产品创意架构，亦即问题和解决方案的创意。在之前所导出的创新潜力背景下，应该有许多前瞻性的创意。寻找创意的结果，是发展第二类不同创意的产品创意，这类创意的特色在于，每个问题创意至少搭配一个解决方案。最后将这些产品创意进行分类归档，作为日后规划阶段使用。   阶段四：创意评估   「创意评估」的目的，是找出并评估有成功机会的产品创意。除了以市场和技术的角度进行评估外，还必须检验策略的一致性和对企业的利益。评估结果，可以将产品创意就时间与内容的属性，纳入创新蓝图法中。   阶段五：创意细部化   在「创意细部化」这个阶段，针对选定的产品创意继续收集关于市场和科技方面的资讯，目的是发展产品概念。同时详细界定此产品是否有需求，并且为所导出的技术任务激发出详细的解决方案。在此基础上，产品概念得以发展，而创意细部化的结果，就是对个别的产品创意提供各种不同的概念，在第一次模型成型时，便可证明是否为有用的创意。   阶段六：概念评估   「概念评估」的目的，是针对已提出的产品概念做量化的评估。首先，必须以产品细部化及证实过的完整资讯为基础，再重複一次创意评估，除此之外，还要从经济的角度来评估，亦即将成本、获利和可能的费用与期待的利益目标做比较。此精密的评估结果将对创新蓝图法的细部化有很大助益。   阶段七：执行计画   「执行计画」的目的，在于将企业为了发展产品创意或产品概念的个别活动，统合在创新蓝图法中。所以这个计画等于是所有计画的总和，中长期的目的是要建立、运用和维护技术的创新潜能。此外，先前步骤中所产生的个别结果资料，也将在创新蓝图法中进行整合。而运用创新蓝图法的目的，则在于呈现环境要求、市场要求、技术性的产品创意以及其发展之间短、中、长期的相互关係。   以上所提的阶段模式是一种理想的流程，在这个流程中，个别的规划阶段有部分是平行使用，并交互连结成一个网路，尤其是「寻找创意」和「创意细部化」两个阶段，在现实中经常互相交错，或同时被运用在同一个工作步骤中。这两个阶段间没有明确的界线，也没必要进行明确的分野，更确切地说，应该根据不同的边缘条件，在「寻找创意」阶段就处理或解决细部化的问题。同样的，「创意评估」以及「概念评估」两阶段也多有重叠和重複(Brandenburg, 2002)。阶段3和5以及阶段4和6重叠的情形，特别会出现在下述规划情形(Brandenburg,2002)：   ．只有极少的产品创意可以进行细部化。 ．简单、牵涉面不广的产品创意。 ． 内容上互相竞争的产品创意，在市场上的区分要清楚。   如果认为，使用IRM法就能自动产生创新、成功的产品，那就大错特错了。参与人员的创造力永远是关键，IRM法的行为模式可以确保成功的产品创意必备的规划步骤，可以有系统、有结构地进行，可以系统地运用IRM法来强化创新的目标。