今天的主要内容是关于精益生产的八大工具和十二大原则，首先所谓的八大工具

第一条，这是5S,就是我们通常讲的整理、整顿清扫、清洁和素养。

第二条是tpm，也就是全面生产管理。

第三条是tqm全面质量管理

第四大工具是看板。也就是对看板已开盘的方式进行可视化的管理。

第五大工具是持续改善

第六大工序工具是指单元化的生产

第七大工具是指均衡生产

第八大工具是指流水

 

下面的是关于精益生产的十二大原则

原则之一，是消除八大浪费。企业中普遍存在的八大浪费设计过量生产，等待时间运输库存工序动作产品缺陷以及忽视员工创造力等等。

第二原则是关注流程，提高总体效益。管理大师戴明曾经说过，员工只需对百分之十五的问题负责。另外百分之八十五归咎于制度流程，什么样的流程就产生什么样的绩效，改进流程要注意，目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门效益。为了企业的总体效益，即使牺牲局部的部门效益也在所不惜。

 

第三条原则是建立无间断流程，以快速应变，建立无间断流程，私自将流程中不增值的无效时间尽可能压缩，以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

 

第四条原则降低库存。需要指出的是降低库存只是精益生产中的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程，稳定可靠的品质。来保证很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程，提高品质，就一味要求降低库存。而结果是可想而知的，成本不但没降低反而急剧上升。于是就得出结论精益生产不适合我的行业，我的企业这种误解是要极力避免的。

 

第五条原则全过程的高质量一次性做对，质量从来都是制造出来，而不是检验出来的，检验只是对生产过程的一种验收和控制，是一种事后的补救措施，不但成本高昂。而且无法保证补足查处，因此应将品质鉴于设计流程和制造单独去建立一个不会出错的品质保证系统一次性做的精益生产要求，做到低库存无间断流镇。试想，如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止。所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则精益生产只能是一句空话。

 

第六条原则是基于客户需求的拉动增长。接替的本意是在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的，也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡。任何过早或者过往的生产都会造成损失。过去丰田使用看板系统来拉动，有了信息系统之后，辅以erp或者lp信息系统，则更容易达成企业外部的物质拉肚。

 

第七条原则是标准化与工业创新、标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以。做到最好，发挥最大的成效和效率，而且标准化也不是僵化，一成不变的标准，也需要不断的创新和改进。

 

第八条原则，尊重员工对员工授权尊重员工就是要尊重及智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做的更好。在丰田公司员工实行自主管理，在组织的字职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚出错一定有其内在的原因，只要找到原因，施以对策。下次就不会出现。

 

第九条原则，团队工作在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最传最常见的组织形式。有时候同一个人分属于不同的团队，负责完成不同的任务，最典型的团队工作，莫过于丰田的新产品发展计划。该计划有一个庞大的团队负责推动团队成员来自不同的部门，有营销设计工程、采购等等。他们在同一个团队中协同做做账，大大缩短了新产品的推出时间，而且质量更高，成本更低。因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑在问题带来麻烦之前，就已经被专业人员所解决。

 

第十条原则是满足顾客需要，所谓满足顾客需要，就是要持续地提高顾客满意度。为了一点眼前的利益，而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。

 

第十一条原则，精益管理在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是企业的外部合伙人。他们信息共享风险与利益共担一荣俱荣，一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精生产时，与这种精益理念背道而驰。为了达到零库存的目标。将库存全部推到了供应商那里，弄个供应商怨声载道，你的库存是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存，不花力气进行流程改造，只是简单的从库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决问题的。但你不断挤压盘剥你供应商的时候，你还能指望他愿意提供任何优质的支持和服务吗。到头来受损的还是我们自己。如果你是供应链中的强者，应该担当起领导者的解释，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。

 

第十二条原则，自我反省和现地现物精益生产文化里面有两个突出的特点，就是自我反省和底线，勿自我反省的目的，是要找出自己的错误，不断的自我改进。丰田认为问题就是机会当错误发生的时候，并不去执法个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的，绝大部分问题是由于制度流程本身造成的。惩罚个人，则会使大家千方百计的掩盖问题。对于问题的解决，则没有任何的帮助。现地现物则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种现地现物的工作作风，可以有效的避免官僚主义，从而更加的接近地气。