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如何持续改善一家工厂?

时间:2017-01-04 08:39来源:未知 作者:admin 点击:
当一家中国工厂遭遇危机,老板对新主意持开放心态,这时候就有可能很快地实现一些改善。这些改善通常由咨询公司或强势而有经验的经理人策动。问题是,当他们离开后,整个组织
当一家中国工厂遭遇危机,老板对新主意持开放心态,这时候就有可能很快地实现一些改善。这些改善通常由咨询公司或强势而有经验的经理人策动。问题是,当他们离开后,整个组织很快就会回到老路上去。
  中国企业真正缺乏的是自律,是在最初的激情消失后、在日复一日的重复中,持续做对的事的自律性。
  公平地讲,这也不是只有中国企业才面临的挑战。Mike Rother用熵原理来描述这一自然趋势,即任何组织都倾向于在改善的努力后走回头路。
  为什么改善极难维持?
  工厂里总是会出现紧急情况:一个供应商供货晚了,消费者不想等,必须加紧生产;几个核心员工同时离开了;当地政府要征收更多税;货船被查扣了需要重新加工;一个大客户来了要好好招待,等等。
  当交货日临近,没有足够的时间保证每一件事都到位,但总得完成任务。也许主管不在,员工就选择了捷径,尽管他们很清楚规则。或者,是经理人批准了“下不为例”的例外处理,但是例外却成了常态。
  更多的情况下,真实的原因是缺乏培训。很少有员工真正理解整个系统。他们甚至没有留意到周期时间已经从50天变成了30天,品质问题已经减少了80%,对他们来说,“改善”仅仅是“改变”,他们没有义务保证改善持续发生。
  有没有方法防止走回头路呢?
  当然有,解决方案包括两个方面:
  1、一个明确的管理系统,让任何背离目标的行为对所有人来说变得明显和可视化。
  2、来自高层的定期监管,以确保实现持续的改善。
  一个管理系统很容易实现。一旦安排了定期会议,老板愿意有一个包含各种关键数据的“显示板”,就很可能保证管理系统长期有效。
  相对的,对典型的经理人来说,第二个要素(定期监管)并不容易实现。如我之前写过的,中国的经理人倾向于呆在他们的办公室或会议室里,而不是呆在生产一线。(相关阅读:中国工厂管理不佳的7个信号)
  定期监管更精准的说法是“领导者的标准工作”,由以下几个部分组成:
  ●走动管理(经理人每天都要在生产一线走动巡视)
  ●发现不合规行为并及时反应
  ●指导中层经理人和团队领导,使得他们有能力自我发现并解决问题
  这就是为什么聪明的管理咨询顾问在推送改善方案的时候,还附带几个培训环节和“维持期”了。
(责任编辑:admin)
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