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为什么主管不配合精益推进

时间:2017-04-11 14:20来源:华昊企管 作者: 点击:

“主管们不配合”是精益推进中最常见的问题,很多企业精益推行多年,这种问题依然存在,最近和客户交流时稍微梳理了一下。

推进精益的企业可以划分两种:一种是运营方面没有大的问题;另一种是运营方面问题很多,甚至存在系统性问题。精益推进也有两种,从价值流分析为抓手系统性推进,一种是按照某种所谓的先基础再高屋建瓴的按部就班。精益推进就出现了四种状况:

1. 运营问题很大+按部就班推进,

2. 运营问题很大+价值流推进;

3. 运营系统不大+价值流推进;

4. 运营系统不大+按部就班推进;

国内最多的现象应该是第一种,运营系统很大+按部就班推进;

为什么运营系统很大?

市场需求已经在3.0向4.0的发展阶段,但企业的生产方式还在2.0;

 

下图中的各种问题就层出不穷,主管们面对这种问题已经焦头烂额,哪有时间按部就班来推进精益,哪有时间关注现场的基础或者是细节工作。

 

而按部就班的推进精益是大部分日资企业的做法,最常见的从5S做起,很多人最常说的一句话是:5S都做不好,怎么能做好精益?

很多日资企业推进精益属于第4种情况:运营问题不大+按部就班推进。大部分日资企业精益生产工作开展比较早,个性化需求不是很突出的时候已经开始转变了大批量生产的思维,相比竞争对手应对客户能力更强,因此运营系统问题不大。而日本企业本身具备的改善思维和日本人对目标的追求,持续改善是一种常态的思维,不需要太多额外促动。

运营问题不大的中国企业,因为主管们追求改善的上进心较弱,要让大家去做一些“额外”的工作比较难,推进策略应该是把“改善”设置为主管的核心目标,精益工作才能顺利进行。

运营问题很大的企业,一定要采用第2种推动方法:价值流推进。通过价值流分析主要问题,运用精益生产方法解决主要问题,并让主管们把问题之间的关联理清楚,找到“一团乱麻”的那个线头,让大家理解解决问题的逻辑思路,进一步看到这种解决方案可实现的成果(价值流未来图)。

 

“困扰“已久的问题节解开,而且能够实现突破性的成果,参与精益推进的意愿就会高涨,精益推进就有了一个很好的开始。

当然,后续还会有坎,可能很多砍,精益就像一个复杂的游戏,精益经理如果把自己看成是一个游戏玩家,能不能过关需要自身不断修炼。

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