如果要把“6S”做下去，真正做好，每个月必须有亮点，如果只是维持是不够的，就会退步，所以还必须去挖掘，有的地方可不可以精益求精，要鼓励大家做改善，尽量给大家提供改善的工具。定置定位定量、形迹管理、透明管理、颜色管理、识别板这些方法要教给大家，在这个过程中要组织培训。
 
1．编写“6S”手册

 “6S”要横向展开时，建议每个企业编写一本“6S”手册，把“6S”推行过程当中的思想、方法、工具以及具体的改善亮点编成一个小册子，发给每个员工。由“6S”的相关成员组成一个编辑小组编写。例如，定置改善案例先用文字描述，再用企业内部的照片，注明这是本公司哪一个地方的改善案例，改善人是谁，员工一看到手册里面有同事的照片和名字，就会受到激励，而且通过“6S”的手册能够推而广之，所以改善是一个永恒的手法，应该善于利用改善来推动亮点。
 
2．培养“6S”专家

通过这个过程要培养企业内部的专家队伍，在美国和日本，欧洲这些发达工业国家，它们内部专家的概念非常强烈。作为一个大企业，比如通用电气，通用电气涉及到采购方面，有采购专家，采购专家有商务的，有材料的，有工艺的；有质量专家，质量专家还有不同的擅长，有“6S”的专家，所以通过“6S”的导入和推行的过程，要培养内部的“6S”人才队伍。

此外，可以把部下拔高一步来使用，叫“委职锻炼”，在日本，企业非常注重这种方法，培养出干部梯队，通过现场的改善，创造亮点，带来人才的变化。