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绩效管理:现代企业的“法治”与“人治”之争

时间:2020-11-04 15:54来源:未知 作者:admin 点击:
前言: 绩效管理 到底是鸡肋还是开启企业发展之门的金钥匙,至今仍然争 论不休,在 2007 年,索尼前常务董事天外伺朗撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》 的文章,更是将争论推到了风
前言:绩效管理到底是鸡肋还是开启企业发展之门的金钥匙,至今仍然争
论不休,在 2007 年,索尼前常务董事天外伺朗撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》
的文章,更是将争论推到了风口浪尖。
然而从现在企业的选择来看,绩效管理似乎作为不可替代的工具在我们身
边挥之不去,究竟在这个日新月异,群雄并起的时代,我们如何才能避免西方
的绩效管理在中国水土不服?绩效管理脱胎于工业生产时代,而现在企业内部
大多是知识员工,管理产业工人的绩效管理要怎么适应知识员工?绩效管理本
身存在着缺陷,比如不能全面反映员工工作情况、对文化的破坏、影响沟通等
等,用什么方法才能弥补这些问题?
 
绩效管理的本质
绩效管理作为术语是奥布芮·戴尼尔斯(Aubrey Daniels)博士于二十世
纪七十年代后期提出的,是为了描述一种管理人类行为和工作成果的技术。
1982 年,他出版了自己的第一本专著《绩效管理:R+》。2000 年在
Performance Management Magazine 对其的访问中,他首先给绩效管理作了简
单的解释:"In simplest terms, it's a way of getting people to do
what you want them to do and to like doing it." 大意是,用最简单的话
来说,就是让人们去做并喜欢做你希望让他们做的事的方法。从奥布芮·戴尼
尔斯(Aubrey Daniels)博士的理解来看,他所说的绩效管理实际上是一个为
企业发展而数据化,可评价的一个管理系统。这个管理系统主要包括测量、反
馈和积极强化,测量是为了用数据分析的方式来评价个人,反馈与强化是为了
改善个人的表现,激励其为企业发展带来更多价值。
反观如今,绩效管理的目的却为很多人所曲解,本意是用来激励员工的绩
效管理在实践中被管理者与选拔人结合,成了个人薪酬和职位提升的一种方式,
甚至是唯一方式。在《绩效主义毁了索尼》一文中,天外伺朗就认为是绩效主
义毁掉了索尼的传统文化,让索尼失去了集团激情、挑战精神以及团队精神:
虽然很多人看过之后不禁会问:真是绩效犯的错?现在几乎所有的企业都
在实行绩效考核,有很多的企业都是成功的。但另一方面,也不得不承认,有
过“绩效之痛”的企业也绝不仅仅是索尼一家。
 
“法治”形式绩效管理的缺陷
正如硬币有两面,实际上现代的绩效管理本身就有一定的缺陷。
绩效管理不利于团队精神。例如绩效评价体系里的强制分部法,由于企业
将排名与奖金挂钩,将有差别的奖金视为唯一的激励手段,强制分布则视为实
现差别的技术,最终的结果是为强制分布而强制分布,完全背离了激励的原则
和初衷。中国某集团有个不成文的潜规则:新员工和离职员工在绩效排名时,
基本是分布于后 30%,这些潜规则已经成为应付排名的手段,无法达到真正纠
错提升的效果,相信这也不是个案。
绩效管理落实到个人的执行成本高。正如天外伺朗文中所揭示的: “因为
要考核绩效,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现
了本末倒置的倾向。”绩效考核的核心思想——量化管理本身就是一个高执行
成本的管理手段,“不能量化就不能衡量,不能衡量就不能管理。” 由于越重
要的东西越难衡量,片面追求量化最终落得想得到 A 却得到 B 的结果;还有一
些非财务指标的衡量颇有难度。
另外,量化指标并不能完整体现个人价值,就像井深大能给索尼带来“激
情集团”的这种特质就是无法衡量的,自然也不会纳入指标体系,但恰恰就是
这种特质才能给索尼带来辉煌。数据是死的,人是活的,如何能让一堆死的数
据完整体现一个活的人的价值。
绩效管理细化至个人不利于公司的创新、挑战精神。由于要考核绩效,对
于一些挑战目标或者创新的事物,被考核人不敢尝试,只敢提出低目标;对于
集团长期战略发展有利,但是目前仍然处于亏损的业务,谁也不愿意去做;短
期内难以见效的工作也无人问津。最终导致的是公司死气沉沉,缺乏挑战、创
新精神,获得了短期利益却损害了长期发展。
 
“人治”形式绩效管理的文武之道
既然绩效管理有这么多的缺陷,是否还要进行绩效管理?答案肯定是要的。
正如前文所说,绩效管理是一个以科学为基础,数据导向的管理系统。数
据支持本身没有错,换句话说,绩效管理中量化的根本并非针对员工个人的绩
效考评,而是针对流程和组织层面的绩效管理。就像公司财务报表能够反应公
司财务状况,绩效管理指标应该体现出公司主要的运作状况。我们要的不是如
同法律中“罪刑法定”的要求,每个人的绩效表现都要有对应指标体现的“法
治”。要不要以数据来衡量是一个问题,用数据细化到哪一层级是另外一个问
题。
如果不采用组织指标的层层分解这种外在的管理方式确保员工和公司目标
一致,如何才能让员工的努力和公司发展方向一致?在这里我比较推崇两个工
具,一个是良好的企业文化和价值观,另外一个是公司内部的独立核算体系,
即阿米巴组织。一文一武,一感性一理性。
 
文之道——企业文化和价值观
文化是由人来创建及维护,在《绩效主义毁了索尼》一文中,天外伺朗提
到“比我进公司更早,也受到井深大影响的那些人,在井深大退出第一线后的
很长一段时间,仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了,索尼也就
开始逐渐衰败。”,可见人在公司文化中所起的作用。
在如何创建良好的企业文化这一点上,我最喜欢的是美国管理大师吉
姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中所提到的“先人后事”理论:“那些率
领公司从优秀走向卓越的决策者们,往往不是首先确定目的地,然后把人们引
向那里;他们会首先招募合适的人,再去为公司设定新的远景和战略。”
原因很简单,“这些领导人明白 3 个简单的道理。第
1,如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话,就更加容易适应这个变幻莫
测的世界。如果上车主要是因为车子的去向,那车子已开出 10 英里了,你却需
要改变方向,此时你将何去何从呢?这下你的麻烦可就大了。但要是上车是因
为某人也在车上的话,情况就不同了,改变方向要容易得多:“嘿,我上车是
因为某某人也在车上;如果我们需要改变方向以寻求更大的成功,最好是请跟
着我。”第 2,如果你有合适的人在车上的话,那么如何激励和管理他们就不
再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的,他们会因为内在的驱动而自
我调整,以期取得最大的成功。第 3,如果车上坐的是不合适的人,不论你是
否找对正确的方向都无关紧要,因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见
卓识,而没有了不起的人,那也无济于事。”
实践当中,通过明确的使命和愿景来激发组织成员的责任感和内在动机,
基于明确的价值观来甄选人才并规约员工的日常行为,通过企业文化的建设来
强化员工在团队合作方面的信念和预期,已经成为提高组织成员生产率的重要
途径。
这些实践已经有了一个新的称谓,即高投入型的工作体系,在其中绩效评
估的一大转变是更侧重行为和努力程度而非结果。在以员工在公司迅速扩张中
“仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’”著称的阿里巴巴,就通过绩效考
评把所有员工高度统一于公司的价值观下。
阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业,
被喜爱武侠的马云称为“六脉神剑”。每年年底的考评当中,价值观考评占五
成以上的权重。
高投入型人力资源实践的特征,就是认识到基于目标的绩效考核所带来的
不可避免的“离心离德”的困境,不再继续从目标制定、考核与激励方面与员
工“斗智斗勇”,而是通过企业在使命与价值观的明确、通过企业在员工发展
等方面的高投入,以赢得员工与公司“同心同德”的理想结果。
 
武之道——以阿米巴组织形式构建企业管理模式
阿米巴经营是由日本经营四圣之一的稻盛和夫先生所创,凭借阿米巴经营
模式,稻盛和夫使得京瓷(京都陶瓷 Kyocera)企业集团历经现代史上 4 次经
济危机而屹立不倒,成为全球企业界的神话,也是日本大企业中的唯一。
KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损。
阿米巴组织,简单而言,就是将组织分成小的集团,每个小的集团能与市
场建立联系,并且独立核算。通过这样的化繁为简,了解全集团运营状况,培
养出具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理。
阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”,推行时应该遵循基本的规律,
由上到下,由大到小,分层逐步推进。在分权的过程中,为保证集团的稳定性,
必须有相对应的企业文化支撑,两者合而为一,即阿米巴经营里所称的“理念
+算盘”经营实学。
在实践中,完全依靠企业文化支持,一方面太过理想化,另外一方面有点
不近人情,可以考虑以其他激励和约束手段强化员工自主管理意识,例如股权,
虚拟股权等。但是需要注意的是,激励和约束的手段一定要立足于能激发员工
主观能动性,不能将激励做成反激励;其次,激励及约束最终的结果要能体现
在业绩上,易于衡量。
 
自我实现
根据美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论,人是有自我实
现的需要,组织成员具有内在的努力动机。而“法治”型的绩效管理模式过度
利用员工的自利性,会削减组织成员的内在努力动机。
现代新型企业,在本质上是一个协作体,组织成员间的协作常常需要他们
超越自利性的追求,针对此类企业的人员,经理人员的主要工作并不是致力于
规约下属们的自利行为,而是激发他们超越自利性追求,进行“授权+监督”形
式的管理。从大处来说,公司文化和阿米巴组织实际上都是重新定义了人性:
人性不仅仅是自利的,同样也包括了自我实现的需要。
最后需要提一下的是:在严格执行绩效主义的成功企业里有通用电气,中
国平安等;而没有严格意义上的绩效考核的成功企业包括美国纽柯钢铁公司,
日本丰田公司等。因此不存在一成不变的绩效管理模式,符合特定企业的模式
是好模式,一企一策,因企制宜。

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